Дипломная работа: Управленческое консультирование. Теоретические основы управленческого консультирования Экономические основы управленческого консультирования

Дипломная работа: Управленческое консультирование. Теоретические основы управленческого консультирования Экономические основы управленческого консультирования

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Понятие управленческого консультирования

Определение управленческого консультирования

Консультирование рассматривается с точки зрения функционального и профессионального подходов.

1. С точки зрения функционального подхода, консультирование - вид деятельности, направленный на оказание помощи клиенту с учетом его интересов. При этом консультант не отвечает за то, каким образом клиент использует его услугу, то есть ответственность несет не консультант, а клиент.

2. С позиции профессионального подхода, консультирование - это консультационная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги клиентам, с позиций специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости выполнению этих решений.

Цель -> Ситуация -> Проблема -> Решение (процесс реализации, а не факт принятия).

По определению Европейской Федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению ФЕАКО, менеджмент - консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации.

Составные части консультирования: процесс, экспертиза, услуга, метод.

Характерные черты консультирования:

1. Профессионализм.

Знание управленческой ситуации.

Наличие практического опыта ее разрешения.

Обладание навыками обмена опытом, выявления проблем, поиска информации, анализа ситуации, общения с людьми, планирования изменений и преодоления сопротивления изменений.

2. Совещательность. Консультант не обладает правом принятия решений, а лишь рекомендует как можно поступить для разрешения ситуации.

3. Независимость.

Финансовая, наличие собственного счета и отсутствие интереса у консультанта тому, как распорядиться клиент его советом.

Административная, отсутствие связи и субординации.

Политическая.

Эмоциональная, от родственных и дружеских связей.

Управленческое консультирование как деловая услуга

С началом рыночных преобразований в экономике РФ появилась новая отрасль - деловые услуги. Деловые услуги представляют собой виды деятельности, осуществляющие макро- и микроэкономическое регулирование и поддержание оптимальных пропорций экономики, занятые обслуживанием основного и инфраструктурного производства, а так же государственного управления.

Деловая услуга - профессиональна и всегда платна.

Спрос на деловые услуги появляется по мере развития экономики, а их роль определяется тем, что они создают основу для роста благосостояния и социальной удовлетворенности людей (иначе говоря, помогают людям).

К функциям деловых услуг относятся:

1. Формирование компонентов систем управления. (системы кадров, технологии, логистика и т.п.)

2. Осуществление текущего обслуживания процессов управления (юридическая, аудиторская и др. поддержка проектов).

3. Оказание консультационных услуг.

4. Создание, распространение, внедрение управленческих нововведений.

Значение деловых услуг состоит в том, что они:

1. Создают условия для эффективного функционирования нашего хозяйства.

2. Способствуют формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктурного комплекса.

3. Освобождают организации от необходимости создавать дополнительные обслуживающие подразделения и нанимать дополнительный персонал.

Как правило, деловые услуги предоставляются одновременно по нескольким видам деятельности, один из которых является доминантным. Деловые услуги требуют разной регламентации, от свободного осуществления (консалтинг) до обязательного лицензирования (аудит), аттестации, сертификации и аккредитации.

Большинство фирм, предоставляющих деловые услуги, оказывают консультации в области своей специализации.

1. Консультационные услуги являются частью деловых услуг.

2. Управленческое консультирования - один из видов консультационных услуг.

3. Управленческое консультирование - часть деловой услуги.

С точки зрения деловой услуги, консультирование - это деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами, и направленная на обслуживание потребностей, коммерческих и некоммерческих организаций, физических лиц в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития.

1. Являются продуктом консультационной деятельности.

2. Имеют свой жизненный цикл.

3. Нематериальны.

4. Неоднородны.

5. Не могут быть оказаны впрок.

6. Могут быть оказаны заранее.

7. Могут оказываться интегрированно разными фирмами.

8. Имеют низкую капиталоемкость.

В европейском справочнике-указателе консультантов по управлению выделяют 104 вида консультационных услуг, объединенных в 8 групп:

1. Общее управление.

2. Администрирование.

3. Финансовое управление.

4. Управление персоналом.

5. Маркетинг.

6. Производство.

7. Информационные технологии.

8. Специализированные услуги.

Консалтинговые услуги осуществляются в следующих формах:

1. Разовые консультации.

Устная репрезентация

Письменная репрезентация.

Заранее подготовленный вопросник.

2. Информационное обслуживание.

Предоставление статистических отчетов.

Режим составления прогнозов развития экономики и ее отраслей.

Справки по законодательству.

Предоставление сведений о надежности партнеров.

3. Экспертиза.

Экспертиза самостоятельно составленных клиентом бизнес-планов.

Экспертиза инвестиционных проектов.

Экспертиза контракта.

Экспертиза финансовых операций.

4. Консалтинговый проект.

Диагностика проблем.

Разработка и внедрение решений.

Поиск партнеров.

Проект по участию в переговорах.

Разработка управленческих документов, сопровождающих процессы менеджмента.

Цели, задачи, принципы управленческого консультирования

Основной целью управленческого консультирования является улучшение качества управления, повышение эффективности деятельности фирмы-клиента и увеличение производительности труда ее персонала.

Основные задачи:

1. На исправление ситуации.

2. На усовершенствование.

3. Задачи на инновации.

4. Комбинированный тип.

Принципы:

1. Научность.

2. Гибкость.

3. Прогрессивность.

4. Преемственность.

5. Сохранность системы в процессе консультирования.

6. Изменение системы в результате консультирования.

7. Конкретность.

8. Гласность.

9. Компетентность.

10. Динамичность.

11. Креативность.

12. Эффективность.

Классификация (типология) управленческого консультирования

1. По результатам выделяют.

Продуктовое консультирование.

Обеспечивающее консультирование, консультирование процесса.

2. По радикальности

Революционное.

Косметическое консультирование

Обыденное консультирование

3. По целям

Целевое

Многоцелевое

4. По видам решаемых задач

Оперативное

Стратегическое

5. По механизму реализации

Объектное управленческое консультирование

Полиобъектное консультирование

Уникальное консультирование

Стандартное консультирование

6. По результативности

Завершенное

Этапное

7. По месту применения

Внутрифирменное

Внешнее

8. По длительности воздействия на объект

Краткосрочное

Среднесрочное

Долгосрочное

9. По прикладным функциям

Научно исследовательское консультирование

Практическое консультирование

10. По степени воздействия

Шоковое консультирование

Ползучее

11. По количеству объектов

Индивидуальное

Коллективное

12. По уровням и сферам управления

Фирменное

Отраслевое

Муниципальное консультирование

Государственное консультирование

13. По масштабам организации

Микро-консультирование

Макро-консультирование

14. О методам обучения

Активное

Рутинное

Взаимообучающее

15. По видам управленческой деятельности

Научно-техническое

Социально-экономическое консультирование

16. По методу самооценки руководителя

Рефлексивное

Критическое консультирование

Предмет, методы и участники управленческого консультирования

Предмет

С позиции консультанта предметом управленческого консультирования является консультационная услуга.

С позиции менеджера предметом управленческого консультирования являются консультант клиентские отношения.

Методы управленческого консультирования

Пришли из менеджмента, и поэтому они идентичны методам менеджмента.

1. Диалектический.

2. Логический.

3. Эмпирический.

Локальные или специальные

1. Методы технического аспекта, позволяющие осуществлять консультационные услуги по анализу информации, исследованию ситуации, поиску проблем, выработке альтернативных вариантов решений. Среди этих методов наибольшее распространение получили методы опроса и написания отчета.

2. Методы человеческого аспекта, реализуются в системе консультант клиентских отношений и базируются на психологии.

Участники процесса управленческого консультирования

Клиентами консалтинговой организации могут быть

1. Не здоровые организации, для которых обращение к управленческому консультанту является последней возможностью выжить.

2. Образцовые организации, те которые приглашают консультанта для нахождения новых направлений развития и упрочнения существующих ситуаций.

3. Государственные структуры.

4. Международные организации и корпорации.

Консультанты бывают двух основных видов.

1. Консультант организация.

2. Консультант физическое лицо.

Типы консалтинговых организаций

1. Крупные, многофункциональные консалтинговые фирмы (500-1000 консультантов), с филиалами в различных странах. Их, как правило, называют фирмами по управленческому консультированию с полным набором услуг. Ориентированы на крупных клиентов.

2. Службы консультации руководства, образованные как подразделения крупных бухгалтерских фирм и имеющее размеры и функции, схожие с крупными консалтинговыми.

3. Мелкие и средние консалтинговые фирмы (от нескольких до 100 консультантов), занимающиеся: во-первых, общим управленческим консультированием малого и среднего бизнеса в ограниченной географической области; во-вторых, специальным управленческим консультированием в одой или нескольких областях; в-третьих, строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг.

4. Организации, оказывающие специальные технические услуги (мозговые центры).

5. Консультационные подразделения в управленческом учреждении, создаются на фирме, как часть консалтинговой организации. Консалтинговая организация, при этом, осуществляет лизинг своего персонала на данную фирму для обучения ее управленцев.

6. Одиночные консультанты, они опытнее (сотрудника фирмы), дешевле, преданнее клиенту, чем фирмы. Сила одиночных консультантов в высоко индивидуализированном и гибком подходе к проблеме.

7. Консультирующие профессора. Для них консультирование - хобби, дающие дополнительный доход.

8. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. Поставщики и продавцы компьютерной техники, коммерческие, страховые и банковские организации. Другие организации, превратившие свои внутренние группы управленческого консультирования во внешние консультационные службы.

9. Внутренние консультационные службы.

Этапы развития управленческого консультирования

В 1914 году появляется первая консалтинговая фирма в Чикаго под руководством Эдвна Буза и получает название "служба деловых исследований". Первые управленческие консультанты занимались не управлением, а вопросами, близкими к производству. К 20-ым годам они определились с тем, что им выгоднее не заниматься консультированием в области производства, а консультировать управление.

1. 20-ве годы, первый этап управленческого консультирования, этап становления. Первые менеджеры поняли, что им выгоднее заниматься консультирования. Первый консультант в области управленческих отношений. Мери Паркер Фолет - консультант по менеджменту персонала, Гарольд Уайтхед - маркетинг-консалтинг, Семья Маккинси - финансовое консультирования.

2. 30-40-ые годы. Этап триумфального шествия консалтинга по всему миру. Перетекает из США в Англию, оттуда во Францию. В результате формируется европейская школа консалтинга. Также консалтинг начинает постепенно проникать в государственную сферу.

3. 50-60 годы. Золотые годы консультирования. В Америке насчитывалось 50 000 консультантов. В консультировании произошли следующие качественные изменения

Появляются новые услуги по выработке стратегии управления

Технический прогресс дал жизнь таким видам консультирования, как консультирование по компьютерной технике, технологии, телекоммуникации и связи

Появление агрессивной стратегии стимулирования деловой активности.

Консультированием начали заниматься бухгалтерские и аудиторские фирмы в порядке диверсификации деятельности.

Интернационализация консалтинга - появление первых совместных фирм и открытие представительств фирм в различных странах.

Появление внутренних консультантов.

Прогресс в методологии консультирования, связан с увеличением количества его видов.

Повышение компетентности клиентов в использовании консультантов

4. 70-ые годы по настоящее время. Видовое разнообразие консультирования. В настоящее время появилось множество новых видов консультационных услуг.

Услуги по областям и функциям менеджмента, общее руководство, финансы, производство, маркетинг и персонал.

Консультационные услуги по оценка эффективности организационных изменений, консультирование по методикам выявления проблем, по разработке программ организационных изменений и по повышению эффективности управления.

Услуги по отраслевым проблемам, одноотраслевое и многоотраслевое консультирование.

Консультирование по новым типам услуг, то есть консультирование по вопросам слияния процессов управления и инженерно-технических процессов; консультировании по подготовке кадров менеджеров; консультирование по выбору и передаче технологий; консультирование по патентам и лицензиям; консультирование по изучению реакции рынка на новое изделие.

Клиентов чаще всего интересует полный пакет услуг, образованный путем пересечения традиционных услуг. Среди множества областей консультирование к управленческому наиболее близки три:

1. По инженерно-техническим вопросам.

2. По юридическим вопросам.

3. По бухгалтерскому учету.

2. Процесс управленческого консультирования

Под процессом управленческого консультирования понимается совместная деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи или комплекса задач и осуществления желаемых изменений в организации-клиенте. Этот процесс включает несколько стадий, этапов, фаз. Известны три стадии процесса управленческого консультировании

1. Пред проектная.

2. Проектирование.

3. После проектная

Три этапа процесса управленческого консультирования.

1. Диагностика (выявление проблемы).

2. Разработка решений.

3. Внедрение решений.

Фазы процесса:

1. Подготовка. В фазе подготовки консультант начинает работать с клиентом. Она включает

Первый контакт с клиентом (встречи, беседы, обсуждение вопросов).

Предварительный диагноз проблемы (анализ, сравнение и диагностика решения проблемы).

Планирование задания консультанту (методы синтеза).

Предложение клиенту относительно задания.

Заключение договора на консультирование.

2. Диагноз. Представляет собой глубокий анализ решаемой проблемы, основанный на изучении и анализе фактов. Здесь же устанавливается суть рассматриваемой проблемы: какая она (проблема); сколь она широка; какой ее аспект является решающим или доминантным; стремиться ли организация к изменениям в решении данной проблемы. Данная фаза включает:

Определение структуры данных и принятие решения об их сборе.

Выявление фактов и сбор данных.

Анализ фактов.

Обратная связь с клиентом, включающая составление первичного отчета и выводы, сделанные на основе диагноза.

3. Планирование действий. Направлена на поиск решения проблемы, включает:

Выработку решений.

Оценку альтернативных вариантов.

Формирование предложения клиенту (методы обзора).

Планирование осуществления решений (описательные методы).

4. Внедрение. Строго проверяет правильность и выполнимость предложений подготовленных консультантом при сотрудничестве с клиентом. Включает:

Помощь в осуществлении (наставничество).

Корректировка предложений (методы анализа).

Обучение персонала (обучающие методы).

5. Завершение. Является заключительной и включает:

Оценку выполненных консультантом действий (сравнительные методы).

Подготовку и принятие клиентом окончательного отчета (описательные и психологические методы).

Расчет с консультантом по обязательствам в соответствии с договором (финансовые и правовые методы).

Поведение переговоров относительно дальнейшего сотрудничества (психологические методы).

Уход консультанта.

Консультирование - это не только метод вмешательства в деятельность клиента с целью оказания услуг. Оно тесно связано с обучением, научными исследованиями и информацией.

Ролевая природа управленческого консультирования

Процесс консультирования включает двух партнеров консультанта и клиента. Клиент оплачивает услуги консультанта на определенных условиях. Консультант в течение определенного времени и за оговоренное вознаграждение работает на клиента. Однако совет консультанта может быть как принят, так и отвергнут клиентом. Клиент может посчитать консультанта посторонним, малозначащим для его организации и положить под сукно даже самый хороший отчет. Отсюда следует, что необходимо правильно построить и поддерживать отношения консультант-клиент. Эти отношения строятся не просто. Поначалу консультант и клиент могут по разному смотреть на результат и пути выполнения задания. Чтобы избежать этого необходимо:

1. Совместно четко определить проблему, ради которой был приглашен консультант.

2. Осознать каким одолжен быть желаемый результат и как его достичь.

3. Определить роли консультанта и клиента в выполнении задания.

Принятые роли зависят от ситуации, ожиданий клиента и профиля консультанта. Существует множество ролей консультанта, из них основными являются роли консультантов по ресурсам и по процессу.

Консультант по ресурсам: помогает клиенту, предоставляя ему свой опыт и умение, поставляет информацию, диагностирует организацию, изучает степень осуществимости, предложений, разрабатывает новую систему, обучает персонал и так далее.

Руководство сотрудничает с консультантом по ресурсам, но при этом ограничивается предоставлением информации по требованию, обсуждением достигнутых результатов, принятием или отклонением предложений и просьбой о дальнейшем консультировании.

Консультант по процессу: действует как фактор изменений и пытается научить организацию клиента самой решать свои проблемы, знакомя ее с организационными процессами, их вероятными последствиями и методами вмешательства для стимулирования изменений. В то время, как консультант по ресурсам старается предложить клиенту что изменить, консультант по процессу предлагает, в основном, как изменить и помогает клиенту пережить процесс изменений и решать проблемы человеческих отношений по мере их возникновения.

Первоначально довольно часто встречалось чистое консультирование по ресурсам (экспертиза). В настоящее время его применяют лишь в ситуациях, когда клиент хочет воспользоваться знаниями консультанта, о не ждет от него изменений в организации. В большинстве случаев обе роли следует рассматривать как дополняющие друг друга и взаимно полезные. В начале консультирования роль консультанта по ресурсам позволяет ознакомиться с организацией клиента и продемонстрировать лучшие качества специалиста в свой области. Затем можно продолжить действовать в роли консультанта по процессу пытаясь совлечь клиента в поиск решений внутри системы.

Консалтинг в России и в мире, рынок консультационных услуг

В современной рыночной экономике развитых стран консалтинг выделяется в особую отрасль инфраструктуры в которой в США занято 700 000 человек, а годовой оборот составляет $50000000. В России профессиональную консалтинговую поддержку бизнесу оказывают частные консалтинговые фирмы, которых насчитывается несколько сотен. Среди Российских фирм насчитывается 45 крупных (и это хорошо), 32 из них в Москве (а это плохо). Кроме того на российском рынке действует 12 совместных консалтинговых фирм, в частности представлена вся большой пятерка. Использование опыта западных консультантов в России имеет следующие положительные и отрицательные стороны:

1. Перенос зарубежного опыта,

2. Новая постановка задач,

3. Новые решения,

4. Новая деловая и общая культура,

5. Хорошее владение методикой консалтинга,

6. Подготовка к выходу на зарубежных партнеров.

1. Высокая стоимость услуг,

2. Большие требования к организации и предварительной подготовке клиента,

3. Языковой барьер,

4. Затруднение коммуникаций в силу культурных различий,

5. Высокие требования к бытовым условиям,

6. Условие соблюдение коммерческой и информационной безопасности.

Более 175 консалтинговых фирм, действующих на территории РФ, входят В состав Ассоциации Консультантов по Экономике и Управлению (АКЭУ). Является полномочным и полноправным членом ФЕАКО. Кроме нее - АКУОР (Ассоциация консультантов по управлению и Организационному Развитию). НГПК - Национальная Гильдия Профессиональных Консультантов.

Характеристика рынка к онсультационных услуг в России

Объем консультационных услуг.

1997 - 340,5 млн. руб.

1998 - 407,8 млн. руб.

1999 - 916,5 млн. руб.

1. Уровень специализаций российских фирм ниже уровня специализации фирм, работающих в условиях зрелого рынка.

2. Управленческое консультирование часто сочетается с торговым или производственным.

3. Применение западных методов к российским условиям без адаптации невозможно.

1. Потребность в радикальном сдвиге в области промышленности порождает консалтинговый бум.

2. Российские предприниматели в полной мере осознали собственные ограничения в решении ключевых вопросов и поняли необходимость консультантов.

3. Российский образовательный потенциал позволил подготовить отечественных консультантов.

1. Не квалифицированность и неразвитость спроса на услуги.

2. Не готовность клиента платить адекватную цену за услуги.

Подобные документы

    Понятие управленческого консультирования. Направления управленческого консультирования в социальной сфере, этапы процесса консультирования. Стадии и направленность управленческого консультирования. Разработка и внедрение решений, подведение итогов.

    реферат , добавлен 14.10.2016

    Структура и становление управленческого консультирования в России, двухсекторная модель экономики консалтинговых услуг. Особенности современного этапа развития консалтинга в России и за рубежом. Тенденции изменения структуры рынка консультационных услуг.

    курсовая работа , добавлен 22.12.2014

    Золотое правило консультирования. Стадии консультационного процесса и оценка его результатов. Анализ состояния рынка управленческого консультирования в России и в мире. Разработка рекомендаций и предложений по преодолению проблем управления в организации.

    курсовая работа , добавлен 13.04.2013

    Основные составляющие результативности управленческого консультирования. Использование специфических методов управления, анализ эффективного и неэффективного консультирования. Удовлетворение клиента как главный критерий эффективности консалтинговых услуг.

    презентация , добавлен 25.02.2014

    Исследование процесса становления и развития управленческого консультирования в современных условиях. Сущность понятия "консалтинг" и описание его основных направлений. Характеристика "золотого правила консультирования". Анализ рынка консалтинговых услуг.

    курсовая работа , добавлен 11.12.2011

    Определение понятия "управленческий консалтинг". Подходы к консультированию: методологические расхождения и основные типы. Характеристика субъектов и объектов консультирования. Зарубежный опыт управленческого консультирования, история его развития.

    реферат , добавлен 22.03.2015

    Цели и задачи управленческого консультирования, формы его организации и технология проведения. Состояние и возможности современного консультирования в Республике Беларусь на примере управленческого консультирования в ОАО "Агрокомбинат "Скидельский"".

    курсовая работа , добавлен 14.12.2013

    Классификация консультационных услуг и их взаимосвязь с другими деловыми услугами. Что такое управленческий консалтинг. Развитие управленческого консультирования. Оценка эффективности консалтинга клиентами. Оптимизация деятельности консультантов, примеры.

    контрольная работа , добавлен 11.03.2010

    Процесс становления управленческого консультирования в России. Предпосылками для возникновения и становления консалтинга. Методы и источники консалтинга. Условия развития рынка консалтинговых услуг. Формирование спроса на услуги консультирования.

    курсовая работа , добавлен 04.11.2015

    Сущность и разновидности управленческого консультирования. Процесс разработки предложения для клиента. Сбор, анализ и синтез собранной информации о клиенте. Разработка предложений о способах разрешения проблем организации. Этап внедрения предложений.

Консультационные услуги в сфере управления появились позже, чем аналогичные услуги в области маркетинга, рекламы, технической политики и т.д. Это было закономерным явлением, т.к. поначалу в конкурентной борьбе используются наиболее очевидные, быстро срабатывающие источники повышения эффективности. Управленческие же возможности связаны с человеческим поведением, а человек является относительно инерционной частью производства. Несмотря на это, управленческое консультирование является одним из наиболее востребованных продуктов в современной действительности. В зависимости от содержания и уровня сложности ситуации, в которой оказалось предприятие клиента, консультанта приглашают для решения трех типов проблем:

Для исправления создавшейся ситуации на предприятии (задача на исправление),

Для улучшения существующей ситуации (задача на усовершенствование),

Для формирования совершенно новой ситуации (задача на создание).

Во всех трех случаях взаимодействие клиента и консультанта начинается с того, что какое-то условие, какая-то ситуация или какие-то показатели деятельности предприятия признаются клиентом и консультантом неудовлетворительными и есть возможность их изменить в лучшую сторону с помощью советов и рекомендаций консультанта. И потому, как завершение взаимодействия, все изменения на предприятии, предложенные независимым консультантом, должны способствовать улучшению качества управления предприятием клиента, улучшению управления функциональными областями предприятия и процессами на предприятии. В общем виде задачи управленческого консультирования сводятся к следующему:

Росту оборота и прибыльности, повышение стоимости компании,

Созданию конкурентных преимуществ на рынке клиентов, рынке поставщиков, рынке труда,

Повышению управляемости компании, снижению затрат управленческой энергии руководителей,

Обеспечению требуемого качества продукции и услуг, снижению затрат, устранению временных задержек,

Улучшению внутрифирменного взаимодействия, росту согласованности действий подразделений и работников,

Повышению активности и лояльности персонала, укреплению исполнительской дисциплины,

Развитию ключевых компетенций, повышению управленческой квалификации руководителей и сотрудников.

Услуги по управленческому консультированию носят специфический характер:

Не производится в качестве результата материальная продукция, которую можно измерить механическими и/или физико-химическими показателями,

Создание услуги и ее потребление происходит немедленно в том же самом месте и в тоже самое время,

Консалтинговые фирмы контактируют с потребителем напрямую, что создает дополнительные требования к их функционированию.

Как и любой другой продукт услуги по управленческому консультированию имеют свой жизненный цикл: стадии проектирования и разработок, апробирования, выпуска на рынок, роста, зрелости, насыщения и упадка. Этот процесс имеет также и временное измерение, так как некоторые услуги устаревают, и их следует заменять, а некоторые услуги появляются, и их следует внедрять. Сущностные характеристики управленческого консультирования проявляются в способах или в особых типах его осуществления. Поэтому классификация консалтинговых услуг необходима для идентификации каждого нового вида консалтинга и управления процессом консультирования. Обобщив классификацию видов управленческого консультирования, приведенную в литературных источниках и дополнив ее на основании опыта их оказания, нам удалось выделить следующие обобщающие признаки классификации (табл. 1) , , :

Таблица 1 – Виды управленческого консультирования

Классификационный признак

Виды управленческого консультирования

По методам работы

Экспертное консультирование, процессное консультирование, обучающее консультирование

По предмету работы

Проектное консультирование, процессное консультирование

Целевое консультирование, многоцелевое консультирование

По задачам

Оперативное, стратегическое, организационное, развивающее

По типу клиента

Консультирование физических лиц, консультирование юридических лиц

По отрасли клиента

Производство, банковское дело, энергетика, транспорт, здравоохранение и т.д.

Направления управленческой деятельности

Консультирование по общему управлению, консультирование по администрированию, консультирование по финансовому управлению, консультирование по управлению кадрами, консультирование по маркетингу, консультирование по производству, консультирование по информационным технологиям, специализированные консалтинговые услуги

По форме работы в процессе консультирования

Индивидуальное консультирование, групповое консультирование

По методу работы

Диагностика, расчеты, разработки (работа в проектах с методическими рекомендациями), документирование, информирование, обучение (лекции, учебные семинары, тренинги, разбор случаев, дискуссии, методы кейс - историй, деловые и ролевые игры), переговоры

По длительности проведения работ

Краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное

По периодичности работ

Разовое, периодическое, абонементное

По месторасположению консалтинговой фирмы

Локальные, региональные, национальные, многонациональные

По режиму работы в процессе консультирования

Интенсивное, экспертно-процессное, совместное с представителями организации-клиента, с использованием активных форм обучения и развития, ориентированное на практические результаты и изменения

По типу консультант-клиентских отношений

По результату на выходе

Нормативное, ценностное, проблемное

Системность характеристик, даваемых каждому виду управленческого консультирования, позволяет сравнить его возможности и оценить его эффективность по отношению к другим. Оценивая соотношение видов управленческого консультирования в хозяйственной практике, можно наблюдать тенденции этих наблюдений в динамике, что позволяет вносить соответствующие коррективы в развитие консалтинговой деятельности.

Оценить качество услуг по управленческому консультированию сложно, ведь клиент воспринимает не только результат услуги, но становится соучастником её оказания. А единственное требование, которое предъявляется к консультационным услугам, равно как и к любым другим сделкам, совершаемым организациями, со стороны закона заключается в том, чтобы они оказывались в соответствии с законодательством Российской Федерации (в банковском секторе экономики они должны оказываться в соответствии с Гражданским кодексом РФ, законом «О банках и банковской деятельности» и т.д.).

Трудности оценки качества консультационных услуг определяют необходимость существования особых гарантий их качества, и в первую очередь стандартов консультационной деятельности. При рассмотрении качества консультационной услуги оценивается также предметная область, содержание рекомендации, методика и сервис при предоставлении консультационной услуги. Вместе с тем нельзя не отметить, что качество консультационных услуг напрямую зависит от степени развития консультационного бизнеса и принципов его осуществления по периодам развития. Проследить развитие принципов осуществления консультационной деятельности можно по данным таблицы 2 .

Таблица 2 – Развитие принципов управленческого консультирования

Характеристика принципов управленческого консультирования

Независимость оказываемой помощи, совещательный характер, высокий профессиональный уровень, распространение передового опыта, содействие повышению профессиональной компетентности руководителей, соблюдение этических норм поведения, популяризация управленческого консультирования

Превалирование интересов заказчиков над интересами консультантов, соблюдение конфиденциального характера консультирования, обслуживание связанных между собой предприятий только с согласия их руководителей, наличие достаточной информации для выполнения заказа, предварительное обследование организации-клиента перед заключением договора, ознакомление заказчика с новыми методами, техникой и принципами консультирования, учет условий, необходимых для внедрения разработанных рекомендаций, тесное сотрудничество с персоналом организации-клиента, освоение консультантами новых методов и техники консультирования

Научность, конкретность, сохранение системы, гласность, репрезентативность

Наличие экономического эффекта, подсчитанного и согласованного заказчиками и консультантами; нацеленность на помощь отстающим предприятиям (убыточным и низкорентабельным), ориентация на длительные сроки совместной работы

Независимость и объективность оказываемой помощи, конфиденциальность полученной от клиента информации, уверенность в пользе консультации и своей компетентности, оплата услуг на основе фиксированных до начала работы договорных обстоятельств

Независимость и объективность оказываемой помощи; конфиденциальность полученной от клиента информации; уверенность консультанта в пользе консультации для клиента; уверенность консультанта в своей компетентности, обязанность сообщать клиенту о своих сомнениях в отношении возможности с пользой применять полученные консультации; разъяснение клиентам сути и характера стоящих проблем, путей, условий их решения; оплата услуг на основе фиксированных до начала работы цен независимо от результатов деятельности клиента; объединение всех почти всех действующих консалтинговых фирм в ассоциацию; соблюдение кодекса консультанта членами ассоциации

«Захват» рынка западными консалтинговыми компаниями, сотрудничество и накопление опыта, работа по зарубежным проектам и программам

Обобщение накопленного опыта, специализация по видам предоставляемых услуг, информационно-консалтинговые сети

Выделение элиты консультантов в ассоциацию менеджмент - консультантов, отступление западных консалтинговых компаний, специализация по обслуживаемым отраслям, специализация по масштабам клиента, специализация по формам собственности клиента

Исходя из этого, в научной литературе для формального описания качества консультационной услуги предлагается использовать различные параметры оценки. Обобщив накопленный опыт предоставления консультационных услуг и оценки их качества, считаем необходимым использовать следующий набор качественных показателей консультационных услуг (табл. 3). Таким образом, для того чтобы получить признание и стать востребованной на рынке, консалтинговой фирме нужно постоянно заботиться о своей надежности, ответственности и, самое главное, компетентности. Специалисты же консалтинга должны быть, прежде всего, превосходными экспертами в бизнес-процессах, грамотными аналитиками и хорошими прогнозистами, а также они должны иметь собственное относительно свободное и объективное мнение и уметь оказывать на клиентов авторитетное воздействие.

Подтвердить наличие перечисленных показателей качества консультационных услуг можно следующим образом :

1. Демонстрация будущего результата:

1.1. Показ результатов по аналогичным заказам (образцы отчетов, Success stories клиентов).

Таблица 3 – Показатели качества услуг управленческого консультирования

Показатель, определяющий качество управленческого консультирования

Характеристика показателя

Актуальность

Важность, значительность для настоящего момента, современность, злободневность консультационных услуг.

Доступность

Консультационную услугу легко получить в удобном месте, в удобное время, без излишнего ожидания ее предоставления

Объективность

Служащие консалтинговой фирмы не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при оказании консультационных услуг

Комплексность

Подразумевает охват всех звеньев и всех сторон деятельности клиента

Надежность

Высокотехничный и стабильный механизм оказания услуг. Предоставляемые консультационные услуги достоверны, не несут с собой никакой опасности или риска, не дают повода для каких-либо сомнений

Доверительность

На консалтинговую фирму и ее служащих можно положиться, так как они действительно стремятся удовлетворить любые запросы клиентов и помочь в решении их проблем

Компетентность

Обслуживающий персонал и консультанты обладают требуемыми навыками и знаниями

Оперативность

Умение быстро, четко и своевременно оказывать консультационные услуги

Коммуникативность

Описание консультационной услуги выполнено на языке клиента и является точным. Консультанты и персонал приветливы, уважительны и заботливы

Творческий подход

Служащие творчески подходят к решению проблем и удовлетворению запросов клиентов

Индивидуальный подход

Клиент всегда вправе рассчитывать на то, что консультант способен идентифицировать именно его проблему, профессионально решить её, учитывая все детали ситуации

Возможность практического применения в условиях организации клиента

Сохранение системы

Воздействие консультанта на клиентскую организацию в процессе консультирования до этапа освоения результатов консалтинга не должно нарушать качественных параметров и режима функционирования организации

Гласность

Работа консультантов на всех этапах должна быть на виду, а члены коллектива должны принимать непосредственное участие в разработке и освоении инноваций

Научность

Применение в процессе оказания консультационных услуг научных подходов

Гибкость

Возможность корректировки консультационного процесса при изменении внешних или внутренних условий, многовариативность решений

Прогрессивность

Предполагает развитие и совершенствование теории и практики консалтинга в соответствии с изменением управленческих систем, содержания и форм хозяйственной деятельности, правовых норм и т.п.

Эффективность

Достижение выдвинутых целей, наглядность и полезность результатов, соизмерение результатов с затратами

1.2. Имитация будущего результата для Клиента (определение ключевых управленческих и финансово-экономических показателей, которые могут быть достигнуты в результате приобретения услуги).

1.3. Демонстрация будущих выгод от приобретения услуги.

2. Овеществление услуги:

2.1. Результат сотрудничества частично овеществляется (раздаточный материал на семинарах, сопроводительная документация по внедренческим проектам, бумажный отчет по результатам консультирования).

2.2. Сопутствующие предметы, расходники передаются как дополнение или подарок (видео- или аудио-курс).

3. Вещественное доказательство качества ресурсов, задействованных в работе:

3.1. Дипломы сотрудников (количество сертифицированных специалистов, кандидаты и доктора наук, прошли обучение за рубежом и пр.).

3.2. Новейшее оборудование.

3.3. Качество используемых материалов (международное признание и награды).

3.4. Официальные соглашения с партнерами.

3.5. Лицензии, сертификаты компании по отдельным направлениям работы.

4. Внешняя оценка качества работы третьими лицами:

4.1. Награды компании на конкурсах.

4.2. Членство в ассоциациях, клубах и т.п.

4.3. Подтверждение сотрудничества с компаниями, традиционно предъявляющими самые жесткие требования к качеству.

4.4. Отзывы и благодарственные письма Клиентов.

4.5. Участие руководства / сотрудников в экспертных советах, научных конференциях, круглых столах по теме (публикации, фото и пр.) и т.д.

5. Демонстрация Клиенту контроля качества:

5.1. Внедрение внутрифирменных стандартов и «озвучивание» их клиентам.

5.2. Памятка клиенту для самостоятельного контроля качества.

5.3. Внедрение системы менеджмента качества.

6. Моделирование процесса, прояснение процедуры сотрудничества, гарантия эффективности:

6.1. Поэтапное оказание услуги, возможность для клиента отказаться на каком-то этапе от дальнейшего сотрудничества.

6.2. Детальное прописывание процедуры взаимодействия и фиксирование ее в документах.

6.3. Возможность возврата денег при неудовлетворительном качестве.

Обеспечить наличие рассмотренных показателей качества консультационных услуг можно путем анализа и учета факторов, влияющих на их качество. Услуги, которые может предложить консалтинговая фирма, зависят от самых разнообразных внешних и внутренних факторов. Внешние факторы - это факторы, которые находятся за пределами консалтинговой фирмы и способствуют формированию качества услуг. Основными их них являются требования рынка (покупателей), конкуренция, экономическая ситуация на рынке, политическая обстановка и т.д. К внутренним факторам относятся такие, которые зависят от деятельности самой консалтинговой фирмы и влияют на ее способность оказывать услуги надлежащего качества.

В основном все факторы, как внутренние, так и внешние, тесно связаны между собой, и все они влияют на качество консалтинговых услуг. При этом поддаются контролю и управлению лишь внутренние факторы, поэтому остановимся на их изучении более подробно. Для выявления внутренних факторов, влияющих на качество консультационного обслуживания в банковском секторе экономики нами проведен опрос при помощи анкетирования. Анкеты заполнялись работниками банков, расположенных на территории Орловской области и использующих в своей деятельности практику обращения к консультантам («Россельхозбанк», «Ланта-банк», «Траст банк», «ВТБ 24» и т.д.).

В результате опроса получена следующая информация. Объективность, комплексность, коммуникативность, доверительность, компетентность и эффективность консультационных услуг, характеризующие качество обслуживания клиентов, зависят от квалификации консультантов, от опыта их работы в данной отрасли знания, от взаимоотношений консультантов с клиентами, от методов, используемых консультантом.

Как показывает опрос респондентов, то они более охотно прислушиваются к консультантам, если у них есть высшее образование и опыт работы в банковской сфере деятельности. Предварительное впечатление о возможном качестве услуг клиенты делают на основе анализа прайс-листа фирмы-консультанта. Бытует мнение, что чем выше цены, тем более квалифицированную помощь можно ожидать от консультантов. При этом финансовый кризис в мировой экономике заставляет банки экономить с целью сокращения затрат, что затрудняет привлечение высококвалифицированных специалистов, оказывающих качественные консультационные услуги. Такие качественные характеристики консультационных услуг как актуальность, оперативность, надежность, научность, комплексность, гибкость и эффективность, обеспечиваются за счет применения современных информационных технологий. От обеспеченности консультантов техническими средствами зависит возможность использования ими информационных технологий, с помощью которых они смогут оказать консультации в кратчайшие сроки с наивысшим качеством. Как показало обследование, не все консультанты обеспечены необходимой техникой и не везде она отвечает современным требованиям. В основном проблемы возникают с программным обеспечением. Кроме того, большинство консультантов в настоящее время не обеспечены портативными приборами и лабораторным оборудованием.

Для эффективной работы консультанты должны иметь удобное рабочее место, желательно в отдельном помещении, однако, как показывает практика, обычно консультанты ограничены в помещениях и находятся в комнате с другими сотрудниками. Как показало обследование, 61% консультантов работают в помещении совместно с другими специалистами до 3 человек и 23% в кабинете, где находятся до 6 человек. Почти все консультанты не имеют кабинета для приема посетителей. Проблемы имеются и с наличием помещений для проведения групповых мероприятий.

На основании изучения опыта работы консультационных организаций и проведенных исследований нами выявлены основные внутренние факторы, влияющие на объем и качество консультационных услуг, которые представлены схематично на рисунке 1. Внутренние факторы многочисленны и их целесообразно классифицировать по группам:

1. Материально-технические факторы путем внедрения новой техники, технологий и т.п. создают материальную основу для производства конкурентоспособных консультационных услуг.

2. Организационные факторы связаны с совершенствованием организации производства и труда, повышением производственной дисциплины и ответственности за качество услуг, обеспечением культуры производства и соответствующего уровня квалификации персонала, внедрением системы управления качеством и его сертификации и другими организационными мероприятиями.

3. Экономические факторы обусловлены затратами на организацию оказания консультационных услуг, затратами на обеспечение необходимого уровня их качества, политикой ценообразования и системой экономического стимулирования персонала. Социально-психологические факторы в значительной мере влияют на создание здорового социально-психологического климата в коллективе, нормальных условий для работы, воспитание персонала в духе преданности и гордости за свое предприятие, моральное стимулирование работников за добросовестное отношение к работе.

4. Маркетинговые факторы влияют на возможность определения позиций консультационной фирмы на рынке и в сознании потребителей.

Изучая влияние данных факторов на деятельность консультационных фирм, следует помнить, что на каждом этапе их развития степень влияния этих факторов неодинакова. Поэтому соответствующие службы консультационных фирм должны ранжировать внутренние факторы по степени влияния и отдавать предпочтение тем из них, которые в наибольшей степени влияют на качество консультационных услуг. Это позволит с меньшими затратами и более эффективно управлять качеством продукции. Выделенные факторы позволяют определить условия для повышения объема и качества консультационных услуг:


Рисунок 1 – Внутренние факторы, влияющие на объем и качество консультационных услуг

Организация маркетинга консультационных услуг;

Создание кадрового потенциала консультантов, обеспечение им достойного уровня заработной платы, организация повышения их квалификации;

Комплектование информационно-консультационных центров современным вычислительным, копировальным и презентационным оборудованием, необходимым программным обеспечением и актуализируемыми базами данных, организация доступа в сеть Интернет;

Оснащение информационно-консультационных центров портативными полевыми приборами и лабораторным оборудованием, позволяющими оперативно определять параметры технологических процессов и давать более обоснованные консультации в банковской сфере;

Обеспечение консультационных центров транспортными средствами для организации мобильной и оперативной работы;

Методическая, организационная и информационная поддержка консультантов.

Создание этих условий в России возможно при комплексном системном подходе к организации управленческого консультирования в частности и всего консультирования в целом. Так, учитывая общность целей и задач, для всех формирований системы необходимо типовое методическое, информационное обеспечение, программы подготовки и повышения квалификации кадров, техническая поддержка совместимого оборудования, обмен опытом. Эти функции можно наиболее эффективно реализовать централизованно, дифференцируя уровень задач и распределяя их между федеральным и региональным уровнем, а также с помощью межрегионального обмена. При этом будет исключаться дублирование действий, которое влечет нерациональное использование материальных и трудовых ресурсов. При совместных действиях, направленных на решение общих типичных проблем, исключается недоучет факторов вследствие неполной информации и знаний, а объединение усилий и кооперация дает синергический эффект, который будет использоваться и тиражироваться на других территориях.

Список литературы:

1. Васильев, Г.А. Управленческое консультирование / Г.А. Васильев, Е.М. Деева. - М., «ЮНИТИ-ДАНА». - 2004 . - С. 185-186.

2. Ефремов, В.С. Управленческий консалтинг как бизнес [Текст] / В.С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 2007. – С. 70-79.

3. Классификация консалтинга по видам услуг и направлений деятельности [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://bnk-group.ru/klassifikacij_konsaltinga_po_vidam_uslug.html.

4. Классификация консалтинговых услуг [Электронный ресурс]. - Режим доступа http://www.management.com.ua/consulting/cons006.html.

5. Кудинов, А. Проблемы российских предприятий. Управленческое консультирование [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.adventure-world.ru/node/1346.

6. Макатова, Н.С. Продаем услуги: как доказать качество? [Электронный ресурс] / Н.С. Макатова – Режим доступа: http://www.treko.ru/show_article_1499.

7. Минякова, Т.Е. Управленческое консультирование [Текст]: учебное пособие / Т.Е. Минякова. - Ульяновск УлГТУ, 2007. - 112 с.

8. О стратегии развития банковского сектора Российской Федерации на период до 2015 года [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.eg-online.ru/information/128078.

9. Пригожин, А.И. Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению [Электронный ресурс] // Режим доступа http://www.niscu.ru/.

10. Трофимова, О.К. Классификация консалтинговых услуг в Украине [Электронный ресурс] / О.К. Трофимова // Корпоративный менеджмент – Режим доступа: http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-05.shtml.

11. Трофимова, О.К. Определение понятия «управленческое консультирование» [Электронный ресурс] / О.К. Трофимова //Корпоративный менеджмент. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-02.shtml

12. Фомишен, С.В. Управленческое консультирование. Международный опыт [Текст] / С.В. Фомишин, Ю.В. Чернов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 286 с.

министерство образования и науки украины

восточноукраинский национальный университет имени владимира даля

факультет управления

кафедра менеджмента внешнеэкономической деятельности

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине "Основы управленческого консультирования"

Заключение

Список использованных источников

Введение

Выбор перспективного направления совершенствования процесса управления производством на конкретном предприятии сам по себе еще не гарантирует успеха в этом деле. Задача, решать которую предстоит сегодня народнохозяйственному комплексу Украины состоит в том, чтобы не рационализировать управление, а заменить старую управленческую парадигму новой. Это, в свою очередь, требует коренной перестройки концептуальных основ теории и практики управления, поскольку новая управленческая парадигма имеет принципиально иные цели.

В сложившейся ситуации чрезвычайно осложнилась работа руководителя, которому предстоит не только пересматривать свою деятельность по управлению, но и помочь обществу в лице своих трудовых коллективов оперативно освоить новые жизненные ценности, новые экономические отношения. Роль и значимость труда руководителя, в этой связи, значительно возрастает, однако его реальные возможности эффективно решать возникающие перед ним практические инновационные задачи ограничиваются, главным образом, дефицитом времени.

Руководитель производит специфический товар – управленческие решения, часть которых может быть закреплена в виде норм и правил, создавая организационный порядок, а часть будет просто воспроизводиться многократно в различных интерпретациях. Смена управленческой парадигмы означает создание нового алгоритма управления, в основу которого должны лечь новые управленческие решения. Этим решениям принадлежит ведущая роль в управлении, принимает их руководитель, возлагая на себя всю ответственность за их результативность. Возрастающие физические и психологические нагрузки на руководителя в переходный к рыночным отношениям период, связанные с усилением неопределенности и риском, дефицитами ресурсов, информации, времени, значительно усиливают актуальность такого вида деятельности как управленческое консультирование.

Имеется множество определений управленческого консультирования. Можно выделить два основных подхода к консультированию.

В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: “Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это” .

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру “управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений” .

В частности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: “Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации” . Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консультантов (IMC).

С целью полного раскрытия понятия консалтинговой деятельности в Украине, автор считает целесообразным проанализировать изменения существующих формулировок управленческого консультирования (табл.1) и изменения основных принципов консалтинговой деятельности.

Таблица 1

Определение понятий управленческого консультирования (УК)


Процесс консультирования включает двух партнеров - консультанта и клиента. Клиент решил оплатить профессиональные услуги консультанта на определенных условиях. Следовательно, на время действия договора о консультировании, знания и опыт консультанта работают на решение проблемы клиента. То есть, стороны стремятся достичь одной и той ж цели. Действительность, однако, намного сложнее. Совершенно независимо от технической значимости и качества, совет консультанта может быть понят и принят или отвергнут клиентом. Отказ может иметь множество форм. В истории консультирования отмечены тысячи случаев, когда отличные отчеты были похоронены в столах руководителей и никогда не воплощены в жизнь, хотя формально и приняты. Это подчеркивает, что критически важно построить и поддерживать эффективные взаимоотношения между консультантом и клиентом. Опыт показывает, что это нелегко. Чтобы добиться успеха, как консультанты, так и клиенты должны быть знакомы с человеческим и другими факторами, влияющими на их взаимоотношения, и осведомлены об ошибках, которых следует избегать во время совместной работы при выполнении задания.

Они должны быть готовы сделать все возможное, чтобы построить взаимоотношения, делающие эффективным вмешательство независимого профессионала. Клиент и консультант могут по-разному смотреть на ожидаемый исход и пути выполнения задания. Определение проблемы консультантом и клиентом может различаться по многим причинам. Часто руководители слишком глубоко погружены в частную ситуацию, или же создали проблему сами. Они могут воспринимать симптомы, но не реальную проблему, или предпочесть, чтобы консультант сам "раскрыл" ряд ее существенных аспектов.

Сопоставить определения проблемы консультанта и клиента - значит заложить основу для здоровых рабочих отношений на всем протяжении выполнения задания. Как консультант, так и клиент должны быть готовы исправить свои первоначальные определения и выработать совместное.

Во-вторых, и консультант, и клиент должны прояснить, чего они хотят достичь, и как измерить полученные результаты. Это может потребовать обмена мнениями о том, как каждая сторона рассматривает консультирование, насколько далеко должен продвинуться консультант в работе по согласованному заданию, и какова его ответственность перед клиентом. В-третьих, важно определить роли, которые будут выполнять консультант и клиент, как они будут участвовать в выполнении задания. Во время выполнения задания различные непредусмотренные события и новые факты могут заставить пересмотреть первоначальные определения ожиданий и ролей. Стороны должны помнить об этой возможности и быть достаточно гибкими, чтобы корректировать свои соглашения и организацию работы. В зависимости от ситуации, и того, что ждет клиент, возможны разные определения ролей консультанта и методы вмешательства. Тем не менее, основной целью всегда должно быть создание и поддержание истинного отношения сотрудничества. Это золотое правило консультирования. Степень и форма взаимоотношения "клиент - консультант" будет меняться от случая к случаю, но всегда должен сохраняться сильный дух сотрудничества, который характеризуется общим желанием успешно выполнить задание, доверием и уважением, а также пониманием роли своего партнера.

Почему необходимо активное сотрудничество?

1. Многого консультант не может сделать должным образом или совсем, если клиент не хочет сотрудничать. Это происходит, когда ему отказывают в информации или возможности обмениваться мнениями с нужными людьми.

2. Часто высшее руководство не знает, какие знания и умения могут присутствовать в организации в скрытой форме. С помощью сотрудничества консультанты помогают клиентам выявить и мобилизовать собственные ресурсы.

3. Сотрудничество необходимо, чтобы клиент полностью связывал себя с определением проблемы и результатами выполнения задания. Консультанты подчеркивают, что их клиенты должны "владеть" проблемой и ее решением. Причина в том, что люди часто отвергают изменения, которые им предлагаются извне. Когда проблема решается вместе, клиент лучше относится к решению и не склонен перекладывать всю ответственность на консультанта не только по рациональным, но и по эмоциональным причинам.

4. Если нет сотрудничества, клиент вряд ли чему-нибудь научится при выполнении задания. Обучение происходит не при определении круга полномочий, принятии или отклонении финального отчета, а при совместной работе на всех стадиях выполнения задания, начиная с определения проблемы и заканчивая оценкой результатов.

С кем же и как работает консультант? Клиентом в самом широком смысле этого термина является организация, которая пользуется услугами экспертного подразделения. Это институциональные отношения. Однако имеются также клиенты в более узком смысле слова - индивиды или группы лиц в организации, которые выступают инициаторами привлечения консультанта, обсуждают работу с ним, сотрудничают в ходе выполнения задания, получают отчеты и дают рекомендации высшему руководству принимать их или нет.

Следует отметить, что в профессиональных консультантских организациях отношения "клиент - консультант" всегда персонализируются. Может быть заключен официальный контракт между консультантской фирмой и организацией, пользующейся ее услугами. Однако, оказываются всегда услуги в прямом контакте между лицами, действующими от имени обеих сторон. Это фундаментальный закон. Истинно производительная связь не может полностью гарантироваться каким-либо юридическим контрактом между организациями, она будет зависеть от способностей и отношений, а также от "психологического контракта" между непосредственно включенными лицами.

Консультант должен, прежде всего, определить:

1) кто обладает реальной властью принятия решений, связанных с выполнением задания (на всех стадиях)

2) кто наиболее заинтересован в успехе (неудаче) задания

3) чье непосредственное сотрудничество необходимо. Он должен определить, кто "владеет" проблемой и нуждается в помощи - это и есть основной клиент.

Основные роли консультанта:

Консультант по ресурсам (это называют также экспертной и ключевой ролью) помогает клиенту, предоставляя ему свой технический опыт и умения и делая что-либо для него и от его имени: поставляет информацию, диагностирует организацию, изучает степень осуществимости предложения, разрабатывает новую систему, обучает персонал новым методам, рекомендует организационные и другие изменения, предлагает замечания по новому проекту, предусмотренному руководством и т.д. руководство сотрудничает с консультантом по ресурсам, но при этом может ограничиться предоставлением информации по требованию, обсуждением достигнутого прогресса, принятием или отклонением предложения и просьбой о дальнейших консультациях по осуществлению проекта. Руководство не предполагает, что консультант широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменений, хотя он и должен знать об этих аспектах.

Консультант по процессу, как действующий фактор изменений, пытается научить организацию решать проблемы, знакомя ее с организационными процессами, их вероятными последствиями, и методами вмешательства для стимулирования изменений. Он стремится не передавать технические знания и предлагать решения, а, в первую очередь, предлагает свои методы, подходы и оценки организации - клиенту, чтобы она сама могла проводить диагностику и устранить собственные проблемы.

Консультантов приглашают для того, чтобы повысить эффективность управления и качество принимаемых решений.

Это налагает на консультантов огромную ответственность и обязательство сохранять высочайшие стандарты честности и компетентности. Без этих свойств быть консультантом можно, но недолго. Насколько «недолго» по времени, определяется уровнем квалификации и требовательностью клиентов. В конечном счете, именно клиенты определяют уровень качества услуг и добросовестности консультантов. Чем большими знаниями и умениями обладают менеджеры, чем с большей добросовестностью они относятся к своему делу, тем жестче требования к профессионализму и ответственности консультантов. То есть, социально-экономическая среда формирует как саму профессию, так и систему требований к ней, определяющих профессионализм ее носителя.

Основной из групп критериев, определяющих профессию и профессионализм консультантов, является совокупность этических норм и правил поведения консультантов с клиентными организациями. Как выше отмечалось, консультанту доверяют информацию, которая составляет самую большую ценность для предпринимательства и определяет состояние и судьбы тысяч людей. Консультант, нередко, в техническом отношении превосходит клиента и обладает знанием и информацией, которых клиент лишен. Рекомендации и решения, предложенные консультантом в этом случае, не могут быть должным образом критически оценены клиентом, который полностью полагается на профессионализм и добросовестность консультанта. Эти обстоятельства формируют систему требований к консультанту, предполагающих неукоснительное соблюдение интересов клиента как в период работы с ним, так и после завершения отношений. Интересы клиентов являются главным критерием оценки деятельности консультантов, измерителем ценности их действий. По крайней мере, должны быть! Если консультанты не будут добросовестны и честны по отношению к предприятиям и менеджерам, которые им доверяют, то очень скоро они перестанут быть обладателями этой профессии, им не будут платить деньги.

Но не всегда ясно, что это за интересы и что клиент хочет получить в результате работы с консультантом. Не всегда менеджеры предприятий могут точно сформулировать проблему, не всегда должным образом могут быть ими оценены возможности предприятия. Достаточно типовым представляется конфликт между краткосрочными и долгосрочными интересами менеджеров и владельцев предприятий, разрешение которого требует компромиссных подходов. Нередки конфликты интересов не только владельцев и управляющих, но и между различными группами управляющих. Случается и такое, что консультантов привлекают для того, чтобы найти решения, удовлетворяющие одну из связанных с предприятием групп, в ущерб другой. И это не редкие случаи. Что бы разрешить все эти конфликты интересов, консультанты должны быть беспристрастны и объективны настолько, насколько это возможно в сложившейся ситуации. Беспристрастность и объективность – следующая группа требований к профессии и критериев оценки профессионализма консультантов. Это критерии социально-экономической значимости консалтинговых действий и ответственности консультантов.

В странах с устоявшимися традициями консультационной деятельности, чтобы решать все эти проблемы, были созданы различные профессиональные объединения консультантов, основной идеей создания которых являлись разработка и согласование принципов поведения с клиентами, этических норм и правил. Консультанты там объединяются в ассоциации, чтобы выработать стандарты честности и компетентности, защищающие, прежде всего самих консультантов от недобросовестности и невежества своих якобы коллег. Следование выработанным и принятым всем профессиональным сообществом стандартам компетентности, честности и добросовестности, в конечном счете, и определило очень высокую степень доверия к консалтингу руководителей предприятий любых размеров и всех секторов экономики.

Например, члены Европейской Федерации Ассоциаций Консультантов по Организации Производства (FEACO) должны подписаться под кодексом поведения FEACO и в своей деятельности избегать непрофессионального поведения, а именно:

2) не принимать любые торговые комиссионные скидки или компенсации любого вида, если они связаны с предоставлением услуг (не консалтинговых) или товаров клиенту;

3) не участвовать в разделе прибыли фирм, поставляющих товары или какие-то услуги клиентам консультантов, равно как не находиться под их контролем. Запрещается также утаивать от клиентов любую свою заинтересованность, которая может повлиять на качество услуг консультантов;

4) не начислять вознаграждение за оказание услуг на любом основании, кроме принятой профессиональной шкалы расценок;

5) не разглашать конфиденциальную информацию, касающуюся деятельности клиентов консультантов;

6) не платить или не принимать плату за официальное представление клиентов, за исключением случаев, которые соответствуют признанной и общепринятой практике в данной стране;

7) не совершать любые действия, которые противоречат законам профессии.

Консультанты европейских стран не считают возможным сочетать консалтинг с любой посреднической деятельностью, так как это противоречит принципу беспристрастности и объективности консультантов – возникает соблазн воздействовать на поведение и решения клиента с целью извлечения дополнительного дохода.

Нормы, аналогичные декларированным в кодексе поведения FEACO, должны быть приняты и национальными украинскими консультантами с целью повышения доверия и надежности консультационных услуг.

В бесчисленных спорах о путях выхода с трудного социально-экономического положения, в котором оказалась наша страна, тема управления стойко занимает одно из ведущих мест. В полемике на этот счет просматриваются две концентрированных точки зрения. Первая – необходимы умные руководители всех уровней, предприниматели, способные возглавить и вывести из прорыва самое отстающее предприятие. Одним словом – требуются действительные менеджеры. У нас, их пока недостаточно, и потому не следует стыдиться того, чтобы за приличные деньги "выписать" нужных специалистов из-за границы. Не мы первые это делаем. Еще в незапамятные времена не гнушались на Руси звать в руководители варягов. Приверженцы другой точки зрения считают, что наша хозяйственная система немедленно отрывает любого "варяга". Дело не в нехватке хороших менеджеров, а в прочности самой системы. С нее и следует начинать, изменять ее коренным образом, а это само по себе породит нужные для принципиально новых условий управленческие кадры.

Какой выход со сформулированной ситуации более верный, на Ваш взгляд? Обоснуйте свой выбор.

А истина, как обычно, лежит где-то посередине. Если быть более точным, в синтезе и объединении двух предложенных направлений следует искать выход из сложившейся ситуации, разрабатывать и внедрять свой "украинский вариант". Придерживаясь одного из двух крайних взглядов мы получим меньший эффект, нежели объединив все положительные характеристики и свойства обоих вариантов повышения эффективности функционирования хозяйственной системы современной Украины.

Украина, по сути – страна, в которой соединены все привходящие условия для выработки и отработки некоей новой модели. И это – не украинский шовинизм или мессианские фобии. Это констатация факта. Процесс взаимопроникновения культур, идеологий, философии, религий, экономических укладов – неизбежен. Это в свою очередь оказывает существенное влияние на менталитет украинцев как нации, что в свою очередь способствует выработке особого экономического мышления, порядка и правил ведения бизнеса, понимание которого для иностранных консультантов порой предстаёт чрезвычайно сложной, непреодолимой трудностью. Ключевой категорией в этой преграде является менталитет. Вследствие этого целесообразным следует считать не прямое воздействие иностранных специалистов на национальные экономические процессы, а привлечение их к выработке собственного кадрово-интелектуального национального потенциала, то есть управленцев впитавших в себя все теоретические и практические наработки и прикладные положения западных экономик с высоким и длительным развитием рыночных процессов.

При этом условии возможна адаптация международных теоретических и прикладных положений в области менеджмента в реалии современной экономической ситуации Украины. С этой целью видится перспективной интеграция общественно-экономической жизни в мировое пространство, активизация взаимодействия с развитыми странами. Зарубежные эксперты должны обучать наш кадровый резерв, а не заниматься проблемами напрямую в связи ещё с тем, что данный эксперт только будет разрабатывать проекты, а реализовывать её будем мы. И тот естественно существующий разрыв в векторе мышления может стать причиной краха либо неэффективной реализации внедряемых мероприятий. Однако при обучении наших руководителей необходимо также чувство меры, поскольку длительная временная отвлеченность от реалий нашего пространства может скорректировать ментальность и поведение данного субъекта обучения и экономического познания.

Однако человечество, а соответственно и экономическая жизнь движется в направлении синтеза материального и духовного, идеалистического прагматического, синтеза идеологий Западной и Восточной цивилизаций и на пути собственного развития необходимо придерживать всего лучшего, что на сегодня имеет управленческая наука всего мирового пространства.

Создание информационного общества и информационной экономики в стране – это острая потребность и необходимость в подготовке менеджерского состава. Основная задача современной подготовки высшего и среднего руководящего состава в Украине двуедина и достаточна противоречива.

С одной стороны – это потребность сделать образовательную подготовку максимально открытой и интегрированной в мировую науку в области управления, мобильной для "специалистов-варягов".

С другой стороны – необходимость создать элитное, специальное собственное образование, основанное на отборе, индивидуальных образовательных программах, создающее выдающихся лидеров в различных сферах и отраслях экономики. Такое образование и такие лидеры – основа стратегии развития, обеспечение прорыва, скачка в развитии украинского общества, экономики и государства в целом.

Следовательно, нашей экономикой, нашими предприятия должны управлять мы сами, так как кто кроме нас самих может понимать и менять всю национальную систему такую специфическую и многогранную. Но методы, принципы, логику изменения и развития необходимо вырабатывать с учётом предыдущего опыта развитых стран с рыночными отношениями, на основе их проб и ошибок. И зарубежные эксперты – могут выступать образовательными консультантами, которые привнесут в практику все лучшие прикладные и теоретические наработки, которые сделали и делают успешной деятельность множества предприятий вне пределов наших границ. Данный подход можно считать наиболее оптимальным и целесообразным.

Заключение

Необходимость экспертного, более профессионального управленческого консультирования по те или иным насущным проблемам деловой жизни осознают всё большее число руководителей предприятий на этапе трансформации экономических отношений. Управленческое консультирование можно считать перспективным и стратегически важным направлением и видом предпринимательской деятельности, преследующей не только собственные экономические цели.

Консалтинговая деятельность в Украине приобретает все большую схожесть с основными принципами и характеристиками зарубежных аналогов.

Все это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности консалтинговых услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.

Отметим еще раз, что требования к эффективности консалтинговых услуг в Украине практически не отличаются от западных, а зачастую даже превышают требования западных аналогов. Это объясняет, почему в последние годы наблюдается уход западных консалтинговых фирм с украинского рынка и возрастающим количеством украинских консультантов, работающих в оставшихся западных фирмах.

Однако существует еще множество проблем консалтинговой деятельности в Украине. Не хватает квалифицированных специалистов. Не отрегулирована нормативно-правовая база. Постоянно встает вопрос качества консалтинговых услуг. Не адаптированы методики консалтинговой деятельности к условиям экономики Украины. Все это способствует проведению научных исследований с дальнейшим применением на практике.

Список использованных источников

1. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. - М., 1999.

2. Консалтинг в Украине. – Киев: Ассоциация “Укрконсалтинг”, 1996.

3. Консалтинг в Украине. - Киев: Ассоциация "Укрконсалтинг", 1996. - 188 с.

4. План развития страны: Сокращ. Версия для индивидуального и коллективного осознания / Под ред. И.Богословской, И.Дидковского, А.Чалого. – К.: Изд-во "Пенсия, 2006. – 212с."

5. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 1999. - 240 c.

6. Теоретические основы управленческого консультирования // consultancy.uchenie.net/chast2.1.html- chast2.3.html, chast4.1.html

7. Трофимова О.К. Определение понятия “управленческое консультирование” / /www.cfin.ru/consulting/

Консультирование - достаточно сложный, многоэтапный процесс, который имеет начало (первое знакомство консультанта и клиента) и окончание (как правило, внедрение намеченного проекта изменений). Между этими двумя моментами процесс консультирования разделяется на несколько этапов. В литературе описывается от трех до десяти таких этапов, но наиболее часто процесс консультирования состоит из пяти основных этапов

Знакомство - установление первых контактов с клиентом, предварительная диагностика проблемы, планирование консультационного задания, подготовка предложений клиенту относительно методики осуществления задания; заключение контракта на проведение консультационных работ;

Диагностика - анализ возникшей проблемы, определение главной цели, которая должна быть достигнута при ее решении, сбор необходимой информации, ее анализ, доведение до сведения клиента результатов данного этапа работы (обратная связь);

Планирование действий - разработка вариантов решений и выбор оптимального из них; разработка предложений для клиента, планирование действий по внедрению изменений;

Внедрение - оказание помощи по внедрению изменений, корректировка предложений на основе полученного опыта по их внедрению, обучение клиента методам работы в условиях проведенных изменений;

Завершение - оценка эффективности проведенных мероприятий, планирование деятельности клиента после окончания консультационного контракта; завершение проекта.

Конечно, эту универсальную модель следует применять с учетом конкретных особенностей отдельных консультационных заданий, но она необходима для уяснения общего содержания деятельности по управленческому консультированию. Так, при решении относительно несложных проблем детальная диагностика проблемы не требуется, и тогда этот этап объединяется с планированием. Бывает и так, что на завершающем этапе выполнения консультационного задания положительного результата от намеченных изменений получить не удается, и тогда приходится начинать все сначала, с поиска какого-то нового подхода к решению проблемы.

Нетрудно заметить, что весь процесс управленческого консультирования представляет собой один из вариантов управленческой деятельности вообще, поскольку включает в себя моменты планирования, организации и контроля.

Общий и стратегический менеджмент, включая стиль управления;

Финансовый менеджмент, в том числе инвестиционный анализ;

Управление маркетингом, в том числе специальное консультирование торговых предприятий;

Управление человеческими ресурсами, в том числе наем и отбор персонала, мотивация и вознаграждение, отношения между администрацией и работниками;

Вопросы всеобщего управления качеством, так называемый TQM(всеобщий менеджмент качества);

Специальное психологическое консультирование.

Но, поскольку в ходе консультирования по любой из этих проблем применяется общая модель, указанная выше, рассмотрим кратко содержание каждого ее этапа.

Знакомство - начальный этап работы консультанта с клиентом, на котором устанавливаются первые контакты, обсуждаются проблемы, возникшие в организации клиента, намечаются варианты помощи консультантом, на основе предварительного анализа проблемы формируется план консультационного проекта и заключается контракт на оказание консультационных услуг.

Таким образом, это этап подготовки и планирования. Его значение состоит в том, что на этом этапе закладывается фундамент всей дальнейшей работы, формируется ее основная концепция и складываются определенные взаимоотношения между консультантом и клиентом, что оказывает решающее воздействие на все последующие этапы работы. Конечно, возможна ситуация, когда договаривающиеся стороны не достигают соглашения и контракт не подписывается, поскольку клиенту могут поступать предложения сразу от нескольких конкурирующих фирм, предоставляющих консалтинговые услуги.

Диагностика проблемы является вторым этапом процесса консультирования. После тщательного анализа проблемы клиент и консультант совместно определяют цели проекта. Устанавливают, какие действия нужно произвести, прогнозируют возможные результаты предполагаемых изменений, учитывают ресурсы, которые потребуются для реализации проекта, выясняют, какими будут предстоящие перемены - техническими, организационными, информационными или психологическими.

Если проблема оказывается комплексной, т.е. включающей в себя все перечисленные аспекты деятельности организации, то выясняется, какой из них является наиболее важным. Здесь особенно необходимо при любом характере возникших проблем предусмотреть психологические последствия предполагаемых изменений, в частности учесть отношение персонала к этим переменам - будет ли осознана их необходимость или придется прибегнуть к убеждению людей.

Результатом этого этапа является разработка организации работы по подготовке предложений о путях решения рассматриваемых проблем. На этом этапе уже могут возникать некоторые контуры будущих решений, которые окончательно формируются на следующем, третьем этапе.

Этот этап сбора и анализа информация является одним из важнейших в процессе консультирования. К сожалению, зачастую на этом этапе анализу фактов не уделяется должного внимания: с одной стороны, нельзя допустить сбора избыточной информации, чтобы не погрязнуть в ней, а с другой стороны, нужно собрать все сведения, действительно определяющие качество будущих решений. Нужно также учитывать, что, собирая целенаправленную информацию, беседуя с людьми, консультант тем самым уже воздействует в определенном направлении на организацию клиента, задает некоторый импульс ее изменениям.

Планирование действий. Этот этап нацелен на определение конкретных путей решения проблемы; он обычно включает работу над несколькими вариантами решения, отбор наиболее приемлемого из них, тщательную проработку плана соответствующих конкретных действий и передачу этих предложений клиенту для принятия им окончательного решения об изменениях. При выборе оптимального варианта решения важно отказаться от планирования незначительных или бесполезных перемен и особое внимание обратить на выполнимость, реалистичность предлагаемого варианта действий. В предлагаемом плане действий не менее важно отделить главное от второстепенного, стратегические установки - от тактических способов осуществления стратегии.

Внедрение - четвертый этап процесса консультирования. Это серьезное испытание жизнеспособности выработанных предложений. На этом этапе консультационный проект становится реальностью. Здесь в нем могут обнаружиться неверные предположения, ошибки. Реальное сопротивление со стороны сотрудников может быть более сильным, чем предполагалось на этапах диагностики и планирования, в связи с чем может потребоваться корректировка первоначальных планов. Поскольку, как отмечалось, ни одно управленческое решение не может быть идеальным, абсолютным, на этом этапе необходимо непрерывное отслеживание проводимых изменений, их мониторинг. В этот момент чаще всего возникают разногласия между клиентом и заказчиком. Поэтому опытные, профессиональные консультанты предпочитают участвовать в процессе внедрения изменений.

Однако, как показывает практика профессионального консультирования, многие консультационные проекты не предусматривают участия консультанта в процессе внедрения и завершаются отчетом, содержащим перечень предлагаемых мероприятий.

Часто клиент выражает желание самостоятельно осуществить этап внедрения без присутствия консультанта, но нередко оказывается, что клиент переоценивает свои возможности. Подобная позиция связана с безосновательным убеждением в том, что якобы существуют идеальные проекты, которые могут работать сами по себе. В действительности между проектом и реальностью всегда существует дистанция, которая и делает этап внедрения достаточно сложным.

Завершение - пятый, заключительный этап процесса консультирования, который предполагает оценку работы консультанта как заказчиком, так и консультационной фирмой. Здесь регулируются их взаимоотношения. Если клиент проявляет заинтересованность, то заключается соглашение о дальнейшем сотрудничестве. По завершении этих действий консультационный проект считается законченным.

Для решения организационных и психологических проблем, возникающих в процессе управленческой деятельности, нередко требуется помощь профессионального консультанта. Набор совместных действий консультанта и клиента называют управленческим консультированием.

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ, ЕГО ГЛАВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ

Консультирование - достаточно сложный, многоэтапный процесс, который имеет начало (первое знакомство консультанта и клиента) и окончание (как правило, внедрение намеченного проекта изменений). Между этими двумя моментами процесс консультирования разделяется на несколько этапов. В литературе описывается от трех до десяти таких этапов, но наиболее часто процесс консультирования состоит из пяти основных этапов :

  • знакомство - установление первых контактов с клиентом, предварительная диагностика проблемы, планирование консультационного задания, подготовка предложений клиенту относительно методики осуществления задания; заключение контракта на проведение консультационных работ;
  • диагностика - анализ возникшей проблемы, определение главной цели, которая должна быть достигнута при ее решении, сбор необходимой информации, ее анализ, доведение до сведения клиента результатов данного этапа работы (обратная связь);
  • планирование действий - разработка вариантов решений и выбор оптимального из них; разработка предложений для клиента, планирование действий по внедрению изменений;
  • внедрение - оказание помощи по внедрению изменений, корректировка предложений на основе полученного опыта по их внедрению, обучение клиента методам работы в условиях проведенных изменений;
  • завершение - оценка эффективности проведенных мероприятий, планирование деятельности клиента после окончания консультационного контракта; завершение проекта.

Конечно, эту универсальную модель следует применять с учетом конкретных особенностей отдельных консультационных заданий, но она необходима для уяснения общего содержания деятельности по управленческому консультированию. Так, при решении относительно несложных проблем детальная диагностика проблемы не требуется, и тогда этот этап объединяется с планированием. Бывает и так, что на завершающем этапе выполнения консультационного задания положительного результата от намеченных изменений получить не удается, и тогда приходится начинать все сначала, с поиска какого-то нового подхода к решению проблемы.

Нетрудно заметить, что весь процесс управленческого консультирования представляет собой один из вариантов управленческой деятельности вообще, поскольку включает в себя моменты планирования, организации и контроля.

  • общий и стратегический менеджмент, включая стиль управления;
  • финансовый менеджмент, в том числе инвестиционный анализ;
  • управление маркетингом, в том числе специальное консультирование торговых предприятий;
  • управление человеческими ресурсами, в том числе наем и отбор персонала, мотивация и вознаграждение, отношения между администрацией и работниками;
  • вопросы всеобщего управления качеством, так называемый TQM (всеобщий менеджмент качества);
  • специальное психологическое консультирование.

Но, поскольку в ходе консультирования по любой из этих проблем применяется общая модель, указанная выше, рассмотрим кратко содержание каждого ее этапа.

Знакомство - начальный этап работы консультанта с клиентом, на котором устанавливаются первые контакты, обсуждаются проблемы, возникшие в организации клиента, намечаются варианты помощи консультантом, на основе предварительного анализа проблемы формируется план консультационного проекта и заключается контракт на оказание консультационных услуг.

Таким образом, это этап подготовки и планирования. Его значение состоит в том, что на этом этапе закладывается фундамент всей дальнейшей работы, формируется ее основная концепция и складываются определенные взаимоотношения между консультантом и клиентом, что оказывает решающее воздействие на все последующие этапы работы. Конечно, возможна ситуация, когда договаривающиеся стороны не достигают соглашения и контракт не подписывается, поскольку клиенту могут поступать предложения сразу от нескольких конкурирующих фирм, предоставляющих консалтинговые услуги.

Диагностика проблемы является вторым этапом процесса консультирования. После тщательного анализа проблемы клиент и консультант совместно определяют цели проекта. Устанавливают, какие действия нужно произвести, прогнозируют возможные результаты предполагаемых изменений, учитывают ресурсы, которые потребуются для реализации проекта, выясняют, какими будут предстоящие перемены - техническими, организационными, информационными или психологическими.

Если проблема оказывается комплексной, т.е. включающей в себя все перечисленные аспекты деятельности организации, то выясняется, какой из них является наиболее важным. Здесь особенно необходимо при любом характере возникших проблем предусмотреть психологические последствия предполагаемых изменений, в частности учесть отношение персонала к этим переменам - будет ли осознана их необходимость или придется прибегнуть к убеждению людей. Результатом этого этапа является разработка организации работы по подготовке предложений о путях решения рассматриваемых проблем. На этом этапе уже могут возникать некоторые контуры будущих решений, которые окончательно формируются на следующем, третьем этапе.

Этот этап сбора и анализа информация является одним из важнейших в процессе консультирования. К сожалению, зачастую на этом этапе анализу фактов не уделяется должного внимания: с одной стороны, нельзя допустить сбора избыточной информации, чтобы не погрязнуть в ней, а с другой стороны, нужно собрать все сведения, действительно определяющие качество будущих решений. Нужно также учитывать, что, собирая целенаправленную информацию, беседуя с людьми, консультант тем самым уже воздействует в определенном направлении на организацию клиента, задает некоторый импульс ее изменениям.

Планирование действий. Этот этап нацелен на определение конкретных путей решения проблемы; он обычно включает работу над несколькими вариантами решения, отбор наиболее приемлемого из них, тщательную проработку плана соответствующих конкретных действий и передачу этих предложений клиенту для принятия им окончательного решения об изменениях. При выборе оптимального варианта решения важно отказаться от планирования незначительных или бесполезных перемен и особое внимание обратить на выполнимость, реалистичность предлагаемого варианта действий. В предлагаемом плане действий не менее важно отделить главное от второстепенного, стратегические установки - от тактических способов осуществления стратегии.

Внедрение - четвертый этап процесса консультирования. Это серьезное испытание жизнеспособности выработанных предложений. На этом этапе консультационный проект становится реальностью. Здесь в нем могут обнаружиться неверные предположения, ошибки. Реальное сопротивление со стороны сотрудников может быть более сильным, чем предполагалось на этапах диагностики и планирования, в связи с чем может потребоваться корректировка первоначальных планов. Поскольку, как отмечалось, ни одно управленческое решение не может быть идеальным, абсолютным, на этом этапе необходимо непрерывное отслеживание проводимых изменений, их мониторинг. В этот момент чаще всего возникают разногласия между клиентом и заказчиком. Поэтому опытные, профессиональные консультанты предпочитают участвовать в процессе внедрения изменений. Однако, как показывает практика профессионального консультирования, многие консультационные проекты не предусматривают участия консультанта в процессе внедрения и завершаются отчетом, содержащим перечень предлагаемых мероприятий.

Часто клиент выражает желание самостоятельно осуществить этап внедрения без присутствия консультанта, но нередко оказывается, что клиент переоценивает свои возможности. Подобная позиция связана с безосновательным убеждением в том, что якобы существуют идеальные проекты, которые могут работать сами по себе. В действительности между проектом и реальностью всегда существует дистанция, которая и делает этап внедрения достаточно сложным.

Завершение - пятый, заключительный этап процесса консультирования, который предполагает оценку работы консультанта как заказчиком, так и консультационной фирмой. Здесь регулируются их взаимоотношения. Если клиент проявляет заинтересованность, то заключается соглашение о дальнейшем сотрудничестве. По завершении этих действий консультационный проект считается законченным.

  • См.: Кубр Милан. Управленческое консультирование. - М.: Планум,2004.

Читайте также: